経営改革

3年間という期間を定めて「第二の創業>>」をスローガンに経営の改革に着手して今年で3年目を迎える。

どんなに小さい事柄も見逃さず、聖域を設ける事無く、また現状に甘える事無く、

事なかれ主義・前例主義・過去のしがらみ・慣例を徹底排除し「すべてを見直す」ことを目標に順次実行している。

すでに実行したものを一部挙げると、小さなところでは、電話回線の集約化や定期購読紙の見直し、リース物品・損害保険の見直し等のコスト削減。

大きなところでは、サ高住、訪問看護介護ステーション、ケアプランセンター、診療所の開業運営。

同業他社の経営統合。

給与体系や、社員・役員人事の見直しなどである。

実行した項目の中には、私の特性であるすぐ!すぐ!すぐ!今!今!今!>>から、独断専行や、時を待たずして変更したものも多くある。

しかし、私の信念である、お客様の満足、企業の満足、社会への貢献三方良し>>を具現化するため、また企業理念>>である「社員やスタッフが物心両面で豊かな生活を送り、自分の将来に安心感を持てるようにする事。」を実現させるための、将来の企業経営の安定を見据えた改革であるため、関係者の方々にはお許し頂きたい。

 

ところで年末に見かけたある新聞記事の中に、私の心を射抜いた言葉があった。

『会社っていうのは成長したら、ぶっ壊して0から作り直すものだ!』

これは、ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏の言葉である。

会社組織は大きくなってくると、経営者自身も含めて役員・社員が現状に甘えて、挑戦することが少なくなってくる。また現状をあえて鑑みずに、調子の良い話だけを現実だと思い込み、組織が硬直化し、事なかれ主義・前例主義が蔓延し始める。

これがいわゆる「大企業病」である。これを打破する為、柳井社長は企業経営の刷新を定期的に繰り返すという。

 

この記事を読んで、当初は3年間で一区切りと考えていた「第二の創業」の経営改革を変更することにした。

ファーストリテイリングのような大企業ですら、柳井社長の言葉を借りれば「ほとんどの役員が私の経営手法や意見と合わずに辞めて行った。」ほどの大改革を当然のように行っているのである。

実際には、中小企業である当社には、そこまで大きな改革を行うのは経営体力や人材的にも限りが有り厳しいが、改革を止め現状で良しとしてしまうと、そこから衰退に向かって行くと思うのである。

そこで、当初は3年間で一区切りと考えていた経営改革を永続的に行うことにした。

そのためスローガンを「たゆまぬ経営刷新・挑戦の継続」とすることにした。

変わり続ける経営環境に対してアンテナを高くし、敏感に様々な施策を講じ、時代と共に変化し続けなければ、企業の未来は無いと感じる。

身の丈を考慮しつつも失敗を恐れず、一切先送りせず、経営の刷新を繰り返し、毎年毎年が創業だという意気込みで、精進を重ねてまいります。